原发布出处：FoodBud 微信，2021年11月22日 02:06。本文为清理后的中文历史正文，已去除微信页眉、尾部引流和广告性内容。
美国快餐巨头赛百味周末证实，其最后一位创始人Peter Buck于上周四去世，享年90岁，他最初投资了赛百味公司1000美元，后来这笔投资变成了10多亿美元。彼得-巴克与2015年去世的赛百味另一位创始人Fred DeLuca是一对“忘年交”， Fred DeLuca于2015年去世，享年67岁。
1965年8月，刚高中毕业的17岁小伙Fred DeLuca因渴望上大学为学费发起了愁，又不想打零工的他向家中好友Peter Buck博士求助，Peter Buck博士认为精干的Fred DeLuca不应该继续深造学业，反而劝他开一家三明治店。
于是，Fred DeLuca和Peter Buck合伙创业，在投资者Peter Buck的支持下，“皮特超级潜艇”(Pete’s Super Submarines)正式推出，两年后更名为赛百味。
国际扩张高歌猛进，敌不过市场变化
赛百味当时的广告语是“三明治应该是这样的”，人们认为这是一个可以以合理价格买到优质食物的地方。他们还创办了另一家名为“博士联合公司”(Doctor’s Associates Inc.)的公司，专注于特许经营业务，进行业务扩张。
起初，10年内开32家门店成为了Fred DeLuca和Peter Buck的目标，急切想把餐厅规模做大的哥俩想到了特许经营的加盟模式，也正是这种模式给赛百味带来了不菲的利益。
尽管特许经营模式设立之初，由于赛百味的过渡扩张侵害了加盟者的利益。但机智的Fred DeLuca在1999年成立了代表公司各个利益团体的顾问团，为加盟商提供培训、广告、物流等全方面优质服务。
这一举动让赛百味化干戈为玉帛，成功有效的浇灭了加盟商的怒火。和其他被贴上“垃圾食品”标签的快餐品牌不同，赛百味反其道而行之，大力推广低脂低卡食品，因其三明治口味丰富，使得低脂让赛百味“如虎添翼”。
打起健康招牌的赛百味让更多想吃又担心健康和身材问题的消费者选择了他们。
当走向国际之后，赛百味开始快速扩张，并于1996年在布莱顿开设了第一家英国餐厅。Fred DeLuca和Peter Buck意识到其他快餐店在健康方面没有什么名声，于是决定利用这一点，将赛百味宣传为高质量、对健康有好处的快餐店。
赛百味首创了开放式厨房的理念，消费者可以走进厨房，接触到新鲜的食材，然后选择他们想要的，看着三明治在眼前制作。赛百味是最便宜的快餐店之一，开一家店的成本通常在12万到27万美元之间——相比之下，麦当劳的特许经营成本平均在220万美元左右。可以说，赛百味让开餐厅变得非常容易，门店数量由此激增，品牌也变得全球知名。
20世纪90年代，在短短10年的时间里，赛百味在全球的门店数量从5000家增长到13000多家，增长超过260%。
赛百味鼎盛时期在全球拥有近42,000家门店，比任何竞争对手都多，麦当劳只有39,000家。然而，在经历了半个世纪的成功之后，赛百味的增长遭遇挑战。2019年，赛百味在美国就关闭了1,000多家门店，同期麦当劳仅关闭了68家。
和赛百味全球地位相比，赛百味在中国的位置一直很尴尬，那些在西方适用的标签来到中国后都失效了。
而与国内如今已成日常的汉堡、炸鸡、披萨等的西式快餐相比，在 1995 年已在中国开出第一家店的赛百味，似乎还没能让中国人爱上三明治。
在国外，赛百味的定位一直比较清晰：健康和便宜，但在中国，这两点都说不通。
除了因为三明治有更多蔬菜（与汉堡和炸鸡相比）和肉类烹制方式更健康外，赛百味在市场宣传方面也具有很有说服力的代言人—— Jared Fogle。
Jared Fogle 曾因爱吃垃圾食品，又不运动而痴肥。后来，通过一个主要包含赛百味三明治的减肥餐单，减掉了 200 磅（91kg），并因此成为了赛百味宣传健康概念的代言人，直至他的恋童丑闻曝光。
但在中国，未经烹饪的生蔬菜，可不符合大多数中国人连水都得喝温开水的健康理念。
只有少部分健身、要算卡路里的人会认同赛百味几款低热量三明治。但是，店里的碳酸汽水、高糖曲奇以及薯片的搭配，也是让为健康吃赛百味的人看不懂。
除了 Jared Fogle，赛百味另一成功营销策略就是 "$5 footlong"，也就是，五美元就可以买到一个一英尺（12 英寸）、有肉有菜的三明治，算是美式快餐中相对健康又实惠的选择了。
然而到了中国，一个大多成年男性都吃不饱的 6 寸三明治，价格就要去到 15 至 30 元左右，真算不上廉价。
于是乎，赛百味在西方市场引以为荣的两大优势，来到了中国，都成为了说不通的故事。在华经营 20 多年，赛百味也似乎还没想到解决方法。
赛百味得以成为如今全球最大的连锁品牌，很大原因在于其几乎采取全加盟模式的运营方式，在中国市场也是如此。
和麦当劳起步投入价格高达 200 万美元不同，赛百味在一家门店整体投入只需要 80 万人民币左右。虽然后者加入门槛更低，但持续性的抽成却占营收 12.5%（8% 抽成 +4.5% 宣传费用），麦当劳则为 4%。
因此，当市场疲弱时，营收压力更多被转移到加盟商身上，这也可能是促成近几年赛百味在西方市场大批量关店的原因之一。
雪上加霜的是，在迫切需要面向消费者教育的中国市场里，赛百味能腾出来做品牌宣传的经费并不多。
一直沉迷于快速扩张门店，并以此为荣的赛百味，在产品创新上也显得滞后。中国市场作为位于新加坡亚太总部的下行组织，并不拥有太多决定权，产品上，更多是跟着新加坡市场走。
赛百味一直不愿接受改变的赛百味，自 2014 年来，经营状况一路下滑，甚至在 2016 年首次出现门店数量负增长的情况。
现在赛百味在中国市场的门店数量还有663家，属于它的势头早已不在。