原发布出处：FoodBud 微信，2021年12月8日 15:15。本文为清理后的中文历史正文，已去除微信页眉、尾部引流和广告性内容。
餐饮品牌很多是不需要做股权融资的，利用社会化资本，以及直接去二级市场拿钱来得更快，只是国内二级市场可能没法玩得如此疯狂。
最近看到一家公司一直在做收购，特别是最近几个月，收购的胃口是真不小，不断发债然后去做收购，这套策略已经成为其核心的增长路径，只是又不像3G和JAB玩得那么大和那么重。
这种应该是属于放加盟玩家的天花板，国内那些不断创立新品牌去割韭菜的玩家都是弟弟，Fat Brands属于是利用加盟借力社会化资本，以及去二级市场上市后借力公开资本市场的一个范本，直接拿钱去收购合适的品牌，自建品牌来得太慢。
Fat Brands主要是用三部分的钱，一个是社会化的资本也就是加盟费等，另外一个是二级市场去募资和发债，另外一个就是利用餐饮的强现金流特性。所以这家公司的杠杆率是比较高的，在二季度财报电话会议中，公司的CEO都要跟分析师吵架了，杠杆率在6-7.5倍
国内市场中放加盟能这么玩出来的，可能比较像的是华莱士，只是华莱士的两家公司（一家工程的，一家供应链的）都是去新三板挂牌，没有什么流动性，如果华莱士顺利在二级市场上市，也许也能玩出一些新的东西出来，至少目前来看，华莱士在做的一些新品牌策略上还是比较激进的。
华莱士的联营制估计在国内的二级市场上市，不论是A股还是港股市场，碰到的阻力都不会小。总得来说，现在国内对餐饮品牌上市的限制还是挺多的。只是在搞加盟的这一套制度和体系中，华莱士的股权模式是非常重要的一个流派。
最早华莱士借鉴导入了律师事务所、咨询公司的合伙人机制，集体持股、交叉持股，绑定利益实现了快速扩张和复制。对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象，各入股2.5%～40%不等，减轻了规模扩张中的资金压力，形成利益共同体。通过门店众筹，直营管理，多层级实现共赢，在门店端留在人才，绑定核心的利益方实现扩张。这是结合了中国本土国情，把社会化资本用到极致的一套模型。
回到Fat Brands，最近这家公司的收购有点停不下来的感觉：
11月22日，Fat Brands以2000万美元收购Native Grill & Wings，预计12月中旬完成交易，通过这次收购FA在全球将拥有2300家门店，年度系统销售额会到23亿美元。
11月份，Fat Brands以1.3亿美元收购Fazari's；10月份，以3亿美元收购Twin Peaks；7月份，以4.425亿美元收购Global Franchise Group，这些交易合起来Fat Brands在收购上的花费已经有8.925亿美元。
Fat Brands的Class A的市值也不高，就是1.53亿美元，这个壳子主要是用来发债的，发债的利率平均在6%-7%。
单独说一下收购的Global Franchise Group，这家公司旗下有5个品牌Round Table Pizza、Great American Cookie、Hot Dog on a Stick、Marble Slab Creamery 和 Pretzelmaker，还有一个重要的组成部分是供应链的产能（也就是有一个工厂），这笔交易总额是4.425亿美元，是通过现金和股权一起来完成的。
Global Franchise Group有1433家门店，其中97.7%是加盟门店，86.7%的门店是在美国，这些门店分布在12个国家，旗下门店最多的品牌是Round Table Pizza，Round Table Pizza的系统销售收入能占到Global Franchise Group的60%，前面说的那个工厂有3.74万平方英尺，专门为加盟商提供供应链支撑。
为什么单独说Global Franchise Group，这家公司对Fat Brands还是挺重要的，帮助其门店规模从628家直接提升到了2061家，并且还搭配一个工厂做供应链的支撑。
核心业务数据：
根据Fat Brands在10月份的Investor Presentation文件来看，其认为自身业务的亮点是全球放加盟的公司、轻资产的运营模型、协同收购驱动增长和收购后的整合能力得到了验证等。
根据Fat Brands的Q3披露的资料看，主要是15个餐饮的品牌，门店数量最多的是Round Table Pizza，有415家。还有750家特许经销商，门店覆盖了40个国家。
主要是在四类赛道做了布局——QSR、Fast Casual、Casual Dining和Polished Casual，主要还是集中在QSR（快餐）。
而在系统收入端（门店端的系统收入，这不算是Fat Brands的收入，Fat Brands的收入放在后面讲），可以看到的是在Q3有一个比较大的跃进。
Fat Brands的收入主要是来自于三个方面：加盟费、加盟品牌的使用费和加盟商交的广告费，核心的收入来源是品牌使用费（Royalties），一般是净销售额的0.75%-6%之间，不同的品牌政策不一样。
所以，Fat Brands的CEO Andy Wiederhorn在电话会议中聊得比较兴奋的就是，加盟生意火爆，手上的品牌组合多起来之后，就可以跟一个特许经销商销售不同的品牌，Fatburgers不行，还有Twin Peaks、Fazari等，在不断复用加盟商的资源。
在第三季度财报电话会议上，Andy Wiederhorn说Q3销售团队完成了9笔交易扩展了166家门店，今年迄今为止，通过32笔交易扩展了581家门店，其中有157家是Global Franchise Group体系内品牌的。
FAT Brands的CEO Andrew Wiederhorn持有公司48%的股份，是最大的股东；Ls Global Franchise LP 和 ADW Capital Management LLC 分别占已发行股份的 14% 和 5.0%，是第二和第三大股东。
FAT Brands在今年修正的S-1文件里面有披露一些详细的加盟收费信息，只拿几个品牌来举例：比如Fatburger，收加盟费5万美金（国际市场6.5万美金），收取15年净销售额的6%作为品牌使用费，还要再收2%的广告费，其他的品牌诸如Johnny Rockets、Buffalo’s 、Ponderosa / Bonanza、Hurricane、Yalla等都是同样的加盟政策。
选址策略：日均客流量要在3.5万以上，方便的交通路口、午餐时间段方便等，租约最少5年，标识牌至少500英寸可见。
整体信息看来，供应链版块是较为薄弱的，也构建了一个门店的督导团队，但是这家公司更像是一家贸易公司（也可以说是皮包公司），比较强的能力是玩转各种资本的手段，还开发自有的POS收单系统（包括前端的预订）来支撑门店。
FAT Brands在修正S-1文件中披露的员工数（截至2021年3月28日）为216名，其中148名员工都是在门店端的。
现任的CEO Andrew Wiederhorn的儿子Thayer Wiederhorn在公司担任CMO，另外一个儿子Taylor Wiederhorn在公司担任CDO（加盟拓展的），还有一个儿子Mason Wiederhorn在公司担任创意总监。而执行副总裁Donald Berchtold的儿子Jacob Berchtold是在Fast Casual事业部担任COO，然后Donald Berchtold还是Andrew Wiederhorn的前岳父，这个关联信息真的是有点多。
此外，还披露了Andrew Wiederhorn和公司的一些法律诉讼，主要是之前创办的一家公司Wilshire Financial Services Group的金融产品，在1998年的金融危机出现了问题，就被告了，资金管理不善造成损失，在2004年-2005年去服刑了14个月，赔款200万美金。
从FAT Brands的财务数据来看，整体的收入不多，2021年第一季度收入665万美元，还是净亏损了243万美元。
现金流是负的。
FAT Brands的CEO Andrew Wiederhorn在11月份接受媒体采访的时候，提到特许经营的增长三大工具——SPAC、Securitization和Big Checks，FAT Brands用的最多的是Securitization，要把这个东西玩转需要顶级的财务团队，现在FAT Brands的CFO以前是摩根大通的分析师，也在一家上市公司当过CFO。
这家公司的这套策略已经从2017年开始，一直玩到了现在，并且收购的标的越来越大，财务数据都不算是特别好，未来还能玩多大，以及玩多久，还需要时间来检验。
只是这套策略有借鉴的地方是，把金融工具用到了极致，并且在加盟商侧上不断再去复用这一部分的资源。多品牌的矩阵可以让不同的品牌集中在一个建筑物里面，就像国内的必胜客和肯德基很多地方都是开在一起的，可以节省一定的物业和开店的成本，另外就是人力资源的共享。只是不足的地方是在供应链部分未见到太大的支撑。