原发布出处：FoodBud 微信，2021年12月11日 08:01。本文为清理后的中文历史正文，已去除微信页眉、尾部引流和广告性内容。
宗庆后表示，“我现在想逐步退居二线，让年轻人去前面做，后面去看看，把把关，这样把年轻人培养起来，也能保证基业长青。”
12月9日，娃哈哈集团在官网发布新闻，宣布宗馥莉出任集团副董事长兼总经理，负责日常工作，“与宗庆后一同，为娃哈哈的稳健发展注入长青活力”。其父宗庆后仍为集团董事长。
宗馥莉出生于1982年，1996年，宗馥莉刚上初二，她就强烈要求父母送她去美国读书，然后只身漂洋过海，一待就是十多年。2004年，宗馥莉留学归国，投身于饮料行业，踏进了最一线的生产车间。2007年起，宗馥莉独立执掌宏胜饮料集团。
2016年宗馥莉主导推出了一款以自己名字取名的定制化果蔬汁品牌“Kellyone”，当时宗馥莉接受媒体采访时表示，为了这个产品计划投入几百万元，招兵买马，甚至还建造了一个400平方米的中央厨房。
2017年，宗馥莉欲收购中国糖果，有人认为这是为娃哈哈上市做准备，对此，娃哈哈集团则表示宗馥莉收购中国糖果是其个人行为，与集团公司无关。最终以收购失败告终。
作为行业巨头，娃哈哈凭借儿童营养口服液起家，推出过AD钙奶、纯净水、营养快线、爽歪歪等知名产品。同时凭借“联销体”这一模式，娃哈哈的产品可以迅速渗透到全国各地，甚至是偏僻的农村，构建起了一个庞大的“饮料帝国”。
对于业绩的自豪，让宗庆后曾声称“坚决不上市，娃哈哈不差钱”。2010年，娃哈哈步入销售500亿元俱乐部。
娃哈哈的这10年，是营收额起起伏伏伏伏伏的10年。在2013年营收达到782亿元的顶峰之后，就一直在走下坡路。2014年营收720亿，2015年营收骤降到了494亿，此后几年的营收一直维持在500亿上下。而到了2020年，娃哈哈营收为439.8亿元，一下子跌回2009年的营收水平。
娃哈哈面临的核心问题是，品牌年轻化的路子要怎么走，以及家族企业的二代接班问题。现在这一出任命是已经做出决定要让二代宗馥莉来接班了。宗馥莉之前在谈及对企业传承的看法时表示：“企业的传承其实可以更市场化，不一定要靠血缘，可以公平竞争，有比我能力更强、把企业做得更好的，我让位。”
关于娃哈哈的有三个信息点是值得关注：
当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚。一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。
最初，娃哈哈同样遭遇到“店大欺客”问题。从1992年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，1993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。
辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。在1994年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人”的保证金制度。营销网络的构建是总部→各省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→二级批发商→三级批发商→零售终端。每年年底一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。
当时，台下的经销商都颇为讶异，他们说：娃哈哈凭什么这样做？宗庆后说：凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。
这是生产商和经销商之间的一种新型的契约关系，因为这样一种契约关系，娃哈哈一家企业在市场上的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。经销商的积极性被激发出来，娃哈哈自身的资产结构也变得更合理，流动性更强。
宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”
吴晓波认为，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处，即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚。
娃哈哈联销体得以成功取决于三个决定性的因素：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；二是娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；三是娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告宣传推广的压力转嫁到经销商头上。
为了实现“大家都有钱赚”，娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系，保证各个级别的经销商都能在价差中赚到钱。为了避免出现“串货”、“冲货”现象，娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。
而在餐饮领域跟这个比较像的可能就是华莱士，用联营制来连住利益，锁住管理。
早在2005年，华莱士在福州跑通模式后，就曾希望批量化复制，通过开出一万家店来降低边际成本。
为达成这个目标，靠自营显然不现实，于是华莱士便开始了加盟模式，不过随即也遇到了加盟店普遍存在的问题，缺乏运营经验的的加盟商赚不到钱，赚了钱的又想换个牌子自立门户，于是华莱士就引入了合伙人机制。华莱士的合作要求是，个人持股不得超过单店的40%，此外还要有5%给到门店员工，剩下的股份由公司持有。
一种类似零售业常见的门店合伙人制度，或是个体联营形式，或是半加盟形式，唯独不是餐饮业常见的特许加盟模式，拼凑成了华莱士的扩张开店策略。
如果是工作一年以上的员工，就可以直接申请开店，员工占股30%，公司占股60%以上，其他分给其他的员工。
通过这样一套众筹开店、员工持股、总部控股的模式，华莱士将员工、合作伙伴、公司三者的利益绑定到了一起。简单来说就是，有钱的出钱、有力的出力，员工为自己干活，公司保有对加盟店的控制权。
最早华莱士借鉴导入了律师事务所、咨询公司的合伙人机制，集体持股、交叉持股，绑定利益实现了快速扩张和复制。对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象，各入股2.5%～40%不等，减轻了规模扩张中的资金压力，形成利益共同体。通过门店众筹，直营管理，多层级实现共赢，在门店端留在人才，绑定核心的利益方实现扩张。这是结合了中国本土国情，把社会化资本用到极致的一套模型。
前一阵子，娃哈哈奶茶加盟商的维权事件在线上线下闹得沸沸扬扬，娃哈哈的奶茶业务一度陷入“关店风波”。不少加盟商集体控诉娃哈哈奶茶业务存在虚假招商、违规加盟、不履行加盟承诺等问题，导致大规模店铺持续亏损。
更有加盟商透露，从9月份开始，大批娃哈哈奶茶店接连倒闭，为此，加盟商们集体维权想从公司讨要一个“说法”，结果连连吃了闭门羹。
从娃哈哈开设第一家奶茶店到现在，已经两年有余。在2020年《娃哈哈天生营养自然好茶合作手册》中，宗庆后寄语：“这是娃哈哈第三次创业，希望每一个合作伙伴都能实现自我价值和社会价值”。娃哈哈奶茶在该手册也表示，未来10年要在全国布局1万家茶饮店。
只是这个万店梦，似乎走得不顺畅。根据娃哈哈奶茶官网披露的信息是有418家门店，而从窄门的数据来看，现在在营门店是356家。
娃哈哈集团在这家「广州娃哈哈健康饮品」公司的持股比例只有25%，大股东是广东健华，持股75%；这部分业务类似于外包给广东健华这家公司，外部的团队来做娃哈哈奶茶的落地运营，这帮团队在茶饮的落地运营上，还是挺弱的。
产品竞争力不够突出、运营和管理跟不上、供应链掉链子等问题逐渐露出水面，尝过新鲜后的消费者陆续散场，鲜有人再愿意为情怀买单。反映到店面业务上就是，开店几个月后，娃哈哈奶茶店遇冷。
据加盟商们透露，娃哈哈奶茶店并没有正规的线上运营团队，都是现招刚踏入社会的年轻人，而且还三天两头换人，运营团队内部十分混乱，对加盟店的扶持根本就不到位。“下店督导和线上运营一样，招的督导在急训后就上岗下店，到店后只是走走过场，生意好坏也不提供建议，只是回复会跟公司反馈，之后便了无音信。”
外包的团队想要做的就是一个Deal，对于娃哈哈的主品牌来说，并没有特别巨大的长远利益来实现共生成长，并且在单店模型和线下运营能力专业度上来说差得很远，更何况国内的茶饮市场的内卷程度不是一般的高。
对于娃哈哈这样大体量的公司来说，其实买一家体量较大的连锁品牌，并不难，只是在投资上，主要还是作为LP在参与。今年年中的时候，宗庆后拿到了基金资格从业证书，出生于1945年的宗庆后，今年已经76岁，如此高龄还拿下了基金资格从业证书。
娃哈哈创投早在2010年11月8日就已正式成立，注册资本为3亿元，机构类型属于私募股权、创业投资基金管理人，业务类型为私募股权投资基金创业投资基金 。只不过一直到今年7月9日，才正式在基金业协会完成备案。
从公司成立到现在，超10年的经营光景，娃哈哈创投一直没有作为基金管理人参与创业投资，而多以LP的身份间接参与创投，且通过设立分公司对接项目融资需求。娃哈哈创投在过去十年间共有6次对外投资案例，包括参股其他投资公司、直投大理宗盛智能科技有限公司，以及作为LP参与高瓴智成长江（湖北）人工智能股权投资基金合伙企业（有限合伙）、宁波梅山保税港区祺睿股权投资中心（有限合伙）等。
娃哈哈是不缺钱的，在此前接受央视采访时，宗庆后谈及投资大健康生产线，当时记者问，“万一要是预期不好怎么办？”宗庆后说：“我现在大概投了将近6个亿，6个亿对我来讲如果损失了也不算什么，一年七八十亿，少了6个亿也不算什么，但是你总要去试啊，总要去改革啊，要不然你永远进步不了。”
娃哈哈的二代接班人一直被外界关注，毕竟宗庆后老先生都已经快80了，还像以前一样满世界谈业务也不是办法。娃哈哈会陷入二代接班人的困境，一些“吃瓜群众”不得不把一部分原因归咎到宗庆后强势的性格上。
多年来，娃哈哈内部一直施行的是以宗庆后为中心的高度集权式管理，董事长、总经理这样的职位都是宗庆后一人担任，没有副职。虽然有不少人质疑宗庆后这样的管理方式是否太过强势，但宗庆后却不以为然，他多次公开表明：“我认为必须有一个强势的领导人来领导，才会把事情做好。如果不强势，不受大家尊重的话，是管不好这个企业的。”
已过古稀之年的宗庆后一直都还坚持在一线，这次交棒给宗馥莉。宗馥莉出任娃哈哈副董事长兼总经理，并接管了日常工作，可以看出宗庆后已经逐步放权，这表明娃哈哈的接班人计划正在有序推进，接班人是谁更加明朗了。
宗庆后表示，“我现在想逐步退居二线，让年轻人去前面做，后面去看看，把把关，这样把年轻人培养起来，也能保证基业长青。”
国内的民企碰到二代接班的问题，还是挺普遍的。比如思聪，就不想接班。而就近行业，接班看起来比较成功的是新希望，刘畅的接班路径是，安排了陈春花做联席董事长兼CEO来做扶持，做平稳地交班过渡。去年8月的时候，新希望六和去到了股价的顶点，今年碰到了猪周期又回落了，但是整体新希望六和的成长和布局都是不错的。
除此之外，新希望六和，还有延伸的新乳业等，还有关联比较深的投资机构——厚生投资和草根知本，整体来说，接班较为顺利，生态布局也比较广。
厚生投资的创始合伙人王航前段时间接受媒体采访的时候，就谈到过一次关于近些年不少企业面临新老交替的问题。他认为，交给基金管理是一个很好的选择，因为它的利益诉求相对超脱，一定会维护创业者所创立的品牌，但没有产业背景与并购投资实践经验的基金可能是比较难做到。“这时，厚生的“专”就是一个优势，我们要在中国食品消费领域行业里面做到第一，在这个领域民营企业的传承方面，我相信我们可以发挥一些独特的作用。”
相信在接下来很多年中，已经成长起来的很多民族企业都会面临二代接班的难题，餐饮领域的比如老乡鸡，也已经在上市的路上了，只是坊间对束从轩的下一代评价一般，能否接得住还不好说；还有包括像海底捞，海底捞张勇已经启动了内部的接班人计划，正在稳步推进。其实如果二代或者内部的班底接不了，未来可能会有更多的基金来操办。
参考资料：
《靠抄袭扛到上市，“低价之王”华莱士走到了瓶颈期》，来源：未来消费APP
《娃哈哈人事大变动！80后宗馥莉任集团总经理》，来源：中国基金报
《顶着“光环”的娃哈哈奶茶陷入舆论漩涡，关店风波乍起》，来源：红餐加盟优选
腾讯新闻《财约你》——《对话娃哈哈宗馥莉：国民饮料创新进行时》
《十三邀》——许知远对话刘畅，2018年
《娃哈哈正式进军创投圈》，来源：《财经》
新浪财经《至少一个小时》，对话宗馥莉