原发布出处：FoodBud 微信，2021年12月15日 07:20。本文为清理后的中文历史正文，已去除微信页眉、尾部引流和广告性内容。
前言：
近两年国内的精酿啤酒市场大热，各类厂牌层出不穷，但是产品的出品与国际市场中大牌酒水的品质还是有挺大差距的。而今年小酒馆海伦司的上市，更是撩拨了挺多创业者的神经，这种在挺多人看起来比较Low的小酒馆咋就能上市。
回想起之前在国内各个旅游目的地旅行的时候，各地的小酒馆基本上都是劣质的酒水、高昂的价格和假发票（都碰到过），还有就是不同酒馆的套路销售，以及新闻上经常出现的美女酒局诈骗，这个领域在大家的认知中就是骗子居多。
再去看了看海伦司创始人徐炳忠少有对外界披露的信息，他之前做过特种兵，也当过保安，睡过草地，住过地下室，十多年在酒馆领域摸爬滚打，对市场的认知和用户洞察是非常明晰的，海伦司现在的这条路其实是在建立一种对酒馆的新认知，明码标价、极致性价比、没有过度销售、恰到好处的服务和相对干净舒适的休闲与交友空间等。
从海伦司的整体信息看下来，价值观里面有一条，本人认为这个还是挺重要的，就是「永不算计顾客」，永远是感恩的心态，这个说起来容易，做起来还是挺难的，需要抵抗住很多诱惑。这个理念是渗透在海伦司具体经营环节的，比如活动推文不允许使用“手慢无”等诱导性话语，向顾客赠送的代金券可以无门槛使用等等。
这次再重新梳理一下海伦司的信息：
开篇先说一句，内容只分析海伦司的公司业务，不构成在二级市场的股票推荐等之类的，因为最近各大证券公司的消费组在猛推海伦司，股价有所回升，这里只拆解业务逻辑。
海伦司的官网介绍是这样的：Helens 海伦司，致力于打造年轻人的线下社交平台。第一家Helens诞生于2009年，目前在北京、上海 、广州 、深圳 、武汉、成都等100+城市。
在社交空间上 ，海伦司主打东南亚异域风情，辅以欧洲花园风，欧式爱丁堡，三种主题风格装修，将环境体验感分值拉满；产品组合上，我们以自有产品为主，外部产品为辅，并提供极具性价比的产品组合。通过高效、即时的服务，统一、潮流的音乐，为顾客带来自由、放松、快乐的夜生活。根据官网披露的信息，全国门店的规模已经开到了736家。
今年9月份海伦司正式在香港上市，现在市值为263亿港币。
根据最新的数据显示，海伦司在今年11月份新开了80家门店，今年累计新开门店372家。截至12月9日，累计已完工门店466家（含已开业新店）。
做小酒馆的海伦司觉得自己的业务跟餐厅和茶饮的业务是有区别的，相对来说，也确实如此。海伦司的业务逻辑跟咖啡是比较接近的，特别是星巴克。星巴克其实在咖啡领域做得是空间型生意，而海伦司是在小酒馆市场中，也是做空间型，区别在于星巴克走得是高定价，做品牌溢价的策略，而海伦司走得却是极致性价比。
虽说跟餐饮的门店有一点区别，但是底层的逻辑还是相通的，无非是餐饮的门店对产品的口味要求是挺高的，而海伦司的空间型门店，入场券是买门店内的酒水，或者是小吃（比如花生米、鸡翅等），这产品的口味有一定的要求，但是不会那么苛刻。
相通的地方在于，核心的增长逻辑还是需要靠开店来驱动业绩的增长，并且成本构成离不开门店的三座大山——食材、人力和租金。
前段时间，常垒资本有一篇文章说，发现中国当下To C消费品最牛逼的无一例外都是搞液体的；比如饮用水、牛奶、酱油、食用油，还有奶茶；当然疫苗、玻尿酸、功能性饮料等也是液体，这都是是非常牛逼的赛道。他们龙头都是几千亿市值的体量，那些做服装、搞餐饮、开旅馆、卖家具的完全搞不过这些做液体的，这说明液体的东西确实挺牛的。
本质上还是做液体生意的，包括像做烘焙生意，可以最快地实现变种走向零售化，其实是有点脱离餐饮业务的，零售化程度高的业务，标准化能力就是很强，可以快速连锁化和规模化，成长速度会比较快。
海伦司所在的是酒馆市场，业态主要是酒馆、夜店和KTV等。中国酒馆消费主力为18-24岁的青年群体，主要消费目的为满足社交需求如助兴、聚会等。 根据中国产业信息网的统计，2019年进行酒馆消费活动的主要人群集中18-2岁的青年 人，其次是 25-34 岁，整体偏向较为年轻的顾客。
根据弗若斯特沙利文，中国酒馆行业营业总收入由2015年的人民币约844 亿元增加至 2019 年的人民币约 1179 亿元，复合增长率为 8.7%。同时，截至 2019 年 末，中国约有 4.21 万家酒馆，相较于 2015 年末的 3.47 万家，中国酒馆总数的年复合增长 率近 5%。2020 年由于疫情爆发，4 月中国进入大流行病防范常态化，一系列防疫政策限制 了酒馆及餐饮消费，因此酒馆数量有所下降，至 2020 年末为 3.51 万家，2020 年酒馆行业 营业收入也降至 776 亿元。
酒馆行业规模预计：2025 年市场或将扩容至近2000亿，三线及以下市场加速渗透下沉，一二线单店收入水平提升预计更为明显。
根据海伦司的招股书显示，其发展历程如下：
看起来，海伦司是从2009年才开始干的，其实创始人徐炳忠在2004年的时候，就在山西平遥开了第一家酒馆，最早是服务外国游客的（中国接待外国游客比较多的，广西桂林、陕西西安和北京等地算是比较多的）这家店算是小成的，想开更多的店，又背包客走遍了国内的诸多旅游目的地还是一筹莫展，后来在他人的推荐之下，从越南辗转去老挝万荣（号称小桂林的一个旅游目的地）开了一间酒馆——Sakura Café。
在条件比较艰苦的情况下，一路打磨过来的，2006年12月，在北京开了一家Sakura Café，大获成功，之后就追击多开了几家，但是生意遇冷，然后又碰上了2008年的金融危机，迫不得已关闭了几家门店，并开始思考，在大环境之外，内在的原因是什么。
第一个转折点出现在2009年的10月31日，正式启用海伦司品牌后，冒险开在冷僻位置的五道口店一开始也生意惨淡，有一天，徐炳忠目送几位客人离开，望着他们的背影，突然心生触动，“我们这里这么偏僻，连路灯都没有，他们还愿意冒着大风和寒冷来。我们用什么方式来感谢一下他们呢？”于是，借着万圣节的氛围，海伦司开启了不计成本、规模空前的“感恩回馈活动”，感恩文化是从这里开始起源的。
第二个转折点出现在2016年，海伦司的高管团队去美国考察，他们发现，美国的人均月收入大概是四、五千美元，对比他们的收入，美国的啤酒却很便宜，只需要7、8美元，甚至更低的价格，就能买到一瓶知名品牌的啤酒。而当时在中国，人均月收入是四、五千元人民币，但是，哪怕在三线城市的一个小酒吧，一瓶知名品牌啤酒也要几十元人民币。为什么中国人就要付出高昂的代价，才能喝上好啤酒？那时候萌生了让中国人喝上又好又便宜的啤酒，这是海伦司经营的又一重要原则。
2018年海伦司与某国际著名啤酒供应商进行谈判，要求降低采购价格，采购价降多少，海伦司各个门店的销售价格就降多少，最后谈判以海伦司的失败而告终，双方也因此中止合作。就是在这样的背景下，海伦司下定决心要尽快推出自有品牌系列啤酒，打通上下游供应链，把决定价格和回馈顾客的主动权牢牢掌握在自己手中。
根据海伦司官方微信账号的信息显示，降价是从2018年开始的，坚定要走「极致性价比」的道路：
2018年12月，Helens所有小啤酒从十几元/瓶降价到10元/瓶。
2019年6月，科罗娜、百威的价格从10元/瓶降价到9.8元/瓶，海伦司系列啤酒降至7.8元/瓶。
2021年3月，1664从12.9元/瓶降价至9.8元/瓶。
即使在今年原材料涨价的难题上，稍微做了一点提价，但是啤酒的价格还是没有超过10元/瓶。海伦司在2013年就开始布局自己的数据系统，数据化管理还是比较优秀的，在数据端可以清晰看到保本点中每一个环节是多少钱与占比是多少，能够以当前的情况去对比2019年，分析出如果要达到2019年的情况需要降多少成本；可以在这一部分中去分析各个方面要降多少，包括租金、人力、装修等，可以去设定每个部门的大指标，也能够分析出哪个部分没有补足。通过这样的计算，最终得出每瓶酒涨价1-2毛钱的结论。相信还是会有价格与毛利提升的空间，但不会去主动使用这样的工具。
海伦司慢慢找到了另外一个经营原则——不让客人产生任何微妙的心理压力，这确实是源于深刻的用户洞察，这种洞察不仅仅是说，用户在店里消费10块钱的啤酒，没有任何心理压力，还包括服务上不打扰，可以外带食物和带外卖，排队等位可以任喝啤酒等等，这一套是贯彻在整体经营体系中的。
“有的酒吧，进去之后就仿佛进到了现实的名利场，互相攀比谁买的酒贵，而在海伦司，绝没有人去攀比，我们只是和对脾气的人喝酒、聊天，这才是真正的快乐。”这个对海伦司的评价确实是很到位。
二、核心能力构建——门店x人x供应链，数字化让优势继续扩大
线下业态要构建核心的壁垒，门店、组织能力和供应链是必备三件套，主要是看各路玩家的想构建的主要是在哪里。
餐饮连锁品牌的基本发展路径，第一个层级是先去开店，往往直营门店都是去热门的商圈开聚合品牌的势能，在势能起来之后，走第二步是做门店的加密；之后就是门店业态与零售化的中间形态，通过外卖和本地到家业务去做尝试，最后才是做零售化的业务，去高频地触达目标客群。
海伦司的门店模型主要是300-400平米为主，在这个中轴线根据具体情况做上下的浮动，主要以标准店为主，如果太火爆会选择开第二家。
目前，海伦司没有像星巴克、喜茶等品牌一样去开一家贼大的店，根据海伦司对外沟通的信息来看，主要是认为800-1000平米的大店的模型不适合海伦司。海伦司的门店搭建的场景主要是做社交和聚会的，这种大店的模型不是做社交的，而是去Happy的，比如像SPACE，大店也难以形成规模发展，无法形成长期和稳定的模式。
从选址策略来说，海伦司的门店点位选择有点像海底捞，喜欢选热门商圈/地带的旁边位置，这是一个比较巧妙的选择，比如长沙的五一广场，是在热门商圈周边密集开了很多门店。一个是租金的成本会比较低，还可以吸纳核心商圈的客流量，但最核心的还是要品牌能够自带客流。
从外界的认知上来说，挺多都感觉海伦司的选址都是基于大学校园来的，包括二级市场的一些报告，基本上是拿上海市做举例，按照这个来推荐就是看起来大学附近的门店占比挺高。
来自于安信证券的数据：以上海市为例， 据百度地图显示，海伦司在上海市合计开业25 家店，其中有17家门店定位大学附近，占比68%，上海市几处大学城如松江大学城、奉贤大学城、临港大学园区等均有门店布局， 多数门店附近不少于两所高校。
根据海伦司官方公众号披露的信息，开店比较多的省份是在两湖地区。
海伦司内部对门店点位业态的分为三个口径：第一个是纯校园店，第二个是校园及商圈店，第三个是商圈店，实际上校园店的比例是20%左右，校园及商圈店25%左右、商圈店占比50%以上。对不同业态下的门店绩效做了一个对比分析，各个业态是非常平均的，不存在校园店比较好、商圈店一般的情况，甚至商圈店还会出现高于校园店一两百块业绩的现象。
再看看海伦司的单店模型：单店日均的营业额为1.17万元，二三线城市的业绩是优于一线城市的。从单店盈亏平衡期来看，平均在三个月左右，如果分一二三线城市来看，目前三线城市的反馈更好，一两个月就可达到盈亏平衡，二线城市大概就是平均水平，一线城市会久一点，可能要三四个月，出现这种情况主要是成本方面的因素。10月份，一线的OP Margin（除去总部的摊销费用）是个位数、二线10%-20%、三线20%-30%，大概都有一个10%左右的提升，这也是能看出三线城市的优势所在。
根据海伦司的个别门店员工沟通来看，基本进店消费的高峰期是在晚上的9-10点，门店的营业时间到凌晨2点-3点就结束了，到海伦司消费不是去吃个快餐，基本上带了两三个朋友去喝点小酒、聊聊天和玩玩骰子，在门店的停留时长不短。
空间型的门店并且还是海伦司这种，翻台率基本上就是两点多，除非后续在门店中会继续扩充其他的产品来匹配更多的消费场景，或者变成24小时营业的门店模型。海伦司内部认为，对于单店的提升主要抓住两个变量：一是复购，包括推出新的重口辣味小吃，因为大家吃了这类小吃后会更渴，从而提高复购；二是增加平日的消费频次。
普通餐饮业会用类似翻台率这种指标作为主要的观察点，而海伦司主要的观察点就是保本点，如果销售额高于保本点那就是挣的，如果与保本点一样就是持平，如果低于就是亏损。海伦司一直所观测的数据就是销售情况与保本点的差距。
根据招股书显示，2018年、2019年和2020年，海伦司单店收入分别为80.72万元、241.57万元和239.45万元。门店侧采用标准化运营模式，由总部管理门店装潢设计、运营时间、菜单设计、音乐播放等，保证门店的高度统一。门店统一有效营业时间为18:30/19:00至凌晨2-3点 (平均营业时间7小时)，每家门店拥有桌数约36- 50张，平均座位数144-180个，配有10名左右门店员工（平均年龄22岁，前台员工3-4名）。
从销售金额上来看，如果把周五周六作为基数，周一到周四可能是它的5-7成。今年海伦司所观察到的消费者行为确实发生了一些改变，消费更加集中在周末。
最近海伦司的各部门一直在做的就是降低保本点、增效，保本点主要包括运营的费用、总部的摊销、成本等。以当前所做的工作为例，海伦司会做一些人员的优化，过往一个标准店的员工配比是10-12人，今年由于快速扩张，提前做了一些准备，这个配比在十月份就达到了一个很高的水平，一个店出现了13个人的情况，这样的情况下每个人的工作是不饱和的；针对这样的情况，采取精细化的管理，将门店的配比做了调整，现在是一个店9-10人，周末则通过更加合理的排班方式，在不降低门店绩效的情况下做好服务工作，这样保本点中人力部分的成本就会大大缩减。
第二个方面是拓展部在租金上的努力，过往较好的点位签约下来租金都会比较高，今年商场的整体经营情况也不是很好，这种情况下我们的议价能力更强，就可以通过谈判来实现租金方面的优化；另一方面也会通过延长租约，对成本进行摊销。如果这些措施能够落实执行，保本点大约可以下降10%左右。
海伦司拓展新店已经形成从签约、装修、办理牌照、推广、营业五步走的轻量化统一拓店流程，装修环节仅耗时40天， 新店从选址签约至开业仅需要2-3个月。每个门店约300-500平方米，能同时容纳约150至200 名顾客，每家一般有36至50桌，资本开支约人民币90-100万元，多数门店日租金约人民币3元/m²。
凭借标准化和高效的酒馆拓展流程，每家新开直营酒馆的盈亏平衡期于2018年、2019年和2020年不断下降，一般分别为6个月、5个月、3个月，门店初期盈利能力加强。
海伦司在2018年以前的老店，即4年店龄以上的老店大概有八九十家，保持了一个比较恒定的水平，日销大概是15000元左右。老店比较稳定的情况下，新店表现也不错，说明市场的空间还是比较大的。
海伦司的官网有披露自己的企业文化，从创始人对外交流的内容中，提及比较多的是使命、愿景和价值观，也就是阿里的上三板斧。阿里匹配的下三板斧就是人才、组织和KPI。
使命愿景价值看起来是很虚的，但是却是具体实际工作中的核心指导方针。对于海伦司来说，使命上让年轻人自由享乐，价值观是爱、责任与价值。
在小酒馆的业务中，所创造的价值就是通过极致的性价比，以及营造合适的环境，为年轻人提供一个交友的空间。而从员工的角度来说，公司的诉求是增长，门店规模的不断扩充，而在员工端就是，如何成长和晋升。
徐炳忠说他创业的目的是为了让更多人过得好，这个“更多人”包括服务的顾客、创业的伙伴、合作的伙伴。“我们一直在努力，要让每一个小伙伴有尊严地、自由开心地工作。”
海伦司的门店扩张主要是通过直营，之前放过加盟，后面全部收归。直营门店的扩张特别依赖于门店人才的培养，海底捞用的是「师徒值」，火锅门店的服务还是比较重的，而海伦司的门店中，员工要处理的事情相对会比较简单，但是依然需要人才梯队来支撑开店。
可以从海伦司的业务数据中看到的是，人力成本占比是不断在上升的。根据徐炳忠的采访内容来看，在2020年的疫情这样的年份，海伦司照样加了两次工资，为的是完成加薪的承诺，形成团队的信任，激发团队的能量。
海伦司的选人理念是老实、勤快和爱学习。员工的选育留，构建晋升的阶梯，餐饮领域的直营门店组织，管理的核心都是为了让平凡的人变得不平凡，毕竟能干其他事情的人，很多人都不会选择干餐饮，相对来说都是最基层的人员，如何调动这帮人的梦想和积极性是非常大的难题。从海伦司门店的这种招聘灯牌来看，强化的信息就是晋升通道。
海伦司已经建立了包括基础培训、海星计划、店长集训以及亮剑集中营的员工培养体系，实现门店运营人员的快速培养。通过海星计划等，目前培养一名新店长需9个月，截止2021年8月21日，拥有店长554人，后备店长365人，是支撑海伦司规模化扩张的坚实基础。
海伦司会给每位新加入的伙伴一封《致小伙伴的一封信》，这封信是老徐反复修改一个多月才定稿，信中提道：“如果有一天你炒掉公司，一定是为了生活得更好；如果有一天公司垮掉，你也会生活得很好！创业的目的就是为了让更多的人过得好”。
传帮带和彼此真诚对待，让海伦司炼就了一支铁军。徐炳忠说，“所以我们公司这么多年，都走的很稳健。从那么多的苦难中走出来，现在能让更多顾客快乐，让几千甚至几万、十万伙伴在一个平等的公司氛围里得到尊重，实现自我价值，就是最大的幸福了。我经常说的一句话，也是我理想的状态——守本真心，得大自在。”
海伦司对服务的理解可以用“恰到好处”这四个字来总结，在公司内部则是形成了一个大的理念——“像朋友但不是朋友”。具体指对待客人既要像朋友一样热情温暖、关心爱护，建立顾客链接关系时要平等自信、大方得体，同时也要牢记自己处于工作状态，要为客人提供专业服务。海伦司的门店服务是有限度的，不去打扰顾客，服务的本质是形成好的社交空间。
为了创业伙伴过得好，海伦司一直倡导并践行为伙伴们打造“三好”：吃得好、收入好、氛围好。比如，不管是支持中心还是门店，海伦司都设置了“厨房阿姨”这个岗位，每餐都有专人负责做饭，确保小伙伴们吃饱吃好，生活得更加开心。对顾客，永恒的主题是“降价”，而对创业伙伴，永恒的主题则是“涨薪”。
根据海伦司的招股书披露的信息来看，海伦司在营销上的投入是非常少的，之前主要还是通过公众号、抖音和微博等渠道配合门店来做活动，从而引爆话题实现破圈。去年12月，“海伦司可乐桶”挑战“出圈”，刷屏抖音，相关话题视频累计播放量超过10亿次，“可乐桶”也借此获得大量曝光，成为店内最火爆的产品。
根据海伦司对外交流的信息来看，之前在营销方面也会有微信公众号与微信群的维护，每一家店都有自己的微信群，甚至不止一个，现在700多家店的微信群可能有1000多个，群里都是大家比较熟悉的消费者，也经常会有在群里呼朋唤友喝一杯的情况存在，所以在营销方面会做一些更贴近年轻人的策略。
过往海伦司长期经营的都是消费者的信任，所以以前的获客方式都是老客带新客的模式，在费用方面一直保持一个比较低的水平；但未来在方式和方法上会做一个更新，包括在原来的营销方式上更注重点的营销，即新店开业后做赠送，未来也会更加精准地营销，疫情背景下消费者的行为也会产生变化，相比以前，周一至周四的工作日晚上人流确实会变少，而周五周末却会变得很多，所以在营销方面会关注一些复购的客户，也会鼓励消费者在工作日进店消费。
海伦司在门店端的产品上走的是极致性价比，在SKU选择的是精简菜单，这样可以把采购做集中，后端供应链上容易产生强势的议价权。菜单共包含41款产品 （24款酒饮、8款小食、6款软饮料、3款其他产品），皆是具有极高性价比的经典产品。
去海伦司里面喝过几款酒，奶啤的品质是非常好的，两款精酿的啤酒是找湖州特思拉代工的，这两款酒从口感上来说，还是非常淡的，跟海底捞卖的啤酒（找优布劳代工的）比起来是差不多，口感上可能会差一点点，但不会很远。
海伦司内部认为，酒的品质不是最重要的。小酒馆给年轻人创造了一个可以玩的社交空间，酒只是一个载体；当然酒要好喝，并且价格也要适中，但海伦司卖的是一个空间，而不是纯酒水，这是一种整体的感受。
所以海伦司会自己研发酒水去迭代，但是会大幅增加酒水的品类。
在 2016 年之前海伦司还会做一些西餐品类，如沙拉、意面、披萨等，而在此后的菜单中，海伦司将菜单逐步精简，只保留了能够快速出餐、不需要重度加工的点心。没有生鲜等复杂的供应链管理，几乎无后厨，不依赖厨师。少SKU策略既降低了供应链管理难度，更高的存货周转保证酒饮食品安全可控，规模效应放大带来更强的成本控制能力，保证了公司的高毛利。
海伦司的自有酒饮占比提升，自有酒饮毛利率较第三方酒饮毛利率高26%。其中，威士忌可乐桶、嗨斗等网红产品毛利率可高83.7%，果啤及奶啤毛利率可高74.6%。伴随可乐桶、嗨斗+果酒的持续走红和迭代，盈利能力及品牌势能皆有望继续提升。
对比一下同类型的酒馆，以及天猫和京东超市的酒水价格，海伦司的酒水定价体系还是挺有杀伤力的。例如， 275毫升海伦司精酿的售价仅为人民币7.8元/瓶，针对275毫升的百威啤酒设定的售价为人民币9.8元/瓶，根据弗若斯特沙利文的资料，同行业对该款百威啤酒的平均售价为人民币15元至30元/瓶。海伦司利用规模经济和议价能力，成功做到了以比平均市价低35%至67%的价格向顾客提供百威啤酒。
徐炳忠说，之所以花大力气发展海伦司的自有品牌产品，也是出于我们对用户的真诚。自有产品性价比高，绝大部分啤酒售价都在10块钱以内，将渠道、中间商的利润回馈给消费者，在小酒馆消费就跟逛超市一样，这也是让用户感到自在的重要因素。
对于消费、零售行业来说，实现自有品牌战略的成功是极有价值，但挑战也很大的事，离不开用户的认可和信任（海伦司已经形成了一定程度的用户文化，比如用户被称为“海带”）。零售行业的知名企业，比如7-11、COSTCO，无一不是实现了自有品牌战略的成功。
得益于全直营的运营模式，海伦司从2015年便开始了信息系统的自主研发之路，从中央音乐控制系统到供应链管理，以及率先在行业内推出扫码点单等，很好地帮助了连锁门店流程化、标准化管理的落地，快速完成了企业全链路的数据化管理。这也为后来自有产品的开发、快速拓店提供了强有力的信息化工具。
自主开发的Future BI融合了海伦司的ERP系统及CRM，形成了统一的数据分析和管理平台。海伦司通过Future BI增强了对门店运营状况 的实时感知能力。
例如：通过该系统可实时了解每一家门店的销售、客流、天气、人员及用电量等情况，以判断酒馆的人员安排和能源消耗的合理性。Future BI还能帮助提升运营效率，让员工能够专注自身的工作，而无需关心内部协调沟通。
该系统会根据酒馆产品销售情况、原材料实时库存等情况自动生成原材料订货数据，从而使店长无需进行存货盘点和测算。店长提交订单后，系统会将该订单转交给採购部进一步处理，从而提升订货效率。
Future BI主要连接以下两个操作系统：
ERP系统 。海伦司开发了根据酒馆业务特徵量身定制的ERP系统，实现了排队取号、点单备餐、存货、物流、财务人事等全业务流程的数字化和可视化，使总部的运营中心可以实时获取全国五百多家酒馆任意时刻的营收实况、SKU销售及成本结构等数据，有效提升了酒馆管理的效率。
CRM。根据顾客的消费记录，向其推送灵活多样的精准营销，并随后根据顾客线下消费行为实施富有成效的分析和复盘，编织起线上线下有机结合的立体营销网络覆盖，为在酒馆行业实现精准有效的微观营销提出了创造性的解决方案。
海伦司主要通过标准化和一体化流程进行采购。通过内部控制中心对酒馆的采购进行一体化管理，并借助ERP系统的自动化流程提高运营效率。具体而言，海伦司的ERP系统能够根据酒馆需求自动导出订单。
根据这些订单需求，控制中心每周确认各类商品的订货数量并制定采购计划。该等采购计划通过内部审批后，控制中心将採购计划录入ERP系统，并将采购计划下发给相关供应商。根据这些订单，第三方物流服务商或供应商安排送货至酒馆。货物通过海伦司的验收后，ERP系统能够帮助实现商品的自动扫码入库。
此外，还有集中音乐管理系统。 海伦司搭建了统一的可视化智能音乐管理系统，目前仅需5名员工即能够精确、实时地控制全国范围内每一家Helen’s酒馆的背景音乐。
为酒馆设计了全国统一曲库，并基于软件测试出的曲目BPM标注曲目的情绪标签，各酒馆可根据酒馆营业时间段、高峰期时长、消费群体、节假日等因素选择最适宜的曲目进行播放，以为顾客带来最符合氛围和情绪的用户体验。此外，还可根据酒馆当日客流情况自动实时调整音乐播放音量和节奏，帮助客户融入轻松愉悦的氛围，获得极佳的休闲体验。
音乐是海伦司酒馆独特氛围的重要组成部分。通过运用专有的智能音乐管理系统，海伦司精确、实时地控制全国范围内每一家酒馆的背景音乐，给顾客带来最舒适和愉悦的体验。为符合每家海伦司酒馆的具体需求并为顾客带来最好的体验，在准备列表的过程中会精心考虑营业时间段、高峰期时长、消费人群结构等因素。例如，针对营业时间较早的酒馆，整体列表播放时间就会提前；对营业时间较晚的酒馆，则就会延长高峰期和后期音乐的整体节奏。在每周初会更新曲库，并在节假日前设计主题音乐选择库。
可以从海伦司的招聘信息看出来，对对资深音乐人的渴求度还是非常高的。
此外，海伦司还针对不同的节日、顾客生日播放特别的音乐。如果酒馆中有顾客过生日，员工可以播放生日快乐歌。如果当天为节日，海伦司还会通过音乐系统在全国酒馆内统一播放符合节日氛围的特别歌曲。还为顾客提供与内部音乐管理系统打通的微信小程序，让顾客可以推荐音乐给海伦司。顾客还可以对歌曲进行评论、通过微信小程序点赞，以及通过社交媒体向好友推荐歌曲。
通过运用可视化系统，能够智能管理酒馆的音乐播放。针对曲库中新增的每一首曲目，海伦司会通过软件测试出该曲目的BPM，并标注情绪标签后上传至音乐系统。凭借曲目的各种标签，得以根据时段、客流选择播放合适的歌曲。该自主研发的音乐管理系统让海伦司能够实时采集音量分贝，并根据现场顾客数量，智能调节音量大小并控制播放列表。
关于竞争方面，海伦司认为核心的能力是：门店规模的优势，还有规模形成之后的供应链采购优势所聚合的极致性价比，价格竞争优势。
1、门店的规模，在十多年的经营中其实经历过非常多的竞争，而真正能长期坚持下来并且扩大规模的小酒馆其实是比较少的。
2、在战略上目前并没有看到一个非常明确的竞争对手，但在战术上也会去学习并自行的更新迭代，不会躺在这种先发优势上睡大觉，海伦司的运营部与营销部会专门定期去各个友商进行一些考察并取之所长，例如海伦司在小吃方面的品类比较少，过往的经典SKU的标准化方式是有利于我们快速扩张的，但上市之后发现很多其他的酒馆推出了比较重口的下酒小吃，比如芥末章鱼、狼牙土豆等，但海伦司过去的小吃是比较干的、饱腹感也比较强，所以最近也在不断丰富小吃的品类。
3、在护城河方面，主要是从价格上出发，海伦司基本已经占据了普惠价格层面的主导地位，其他酒馆如果要和海伦司竞争，就会去做一些差异化的竞争，包括加一些Live House或者提供一些更复杂的东西，只要增加这些元素就一定是会较大程度地增加运营成本，那么在扩张或者快速扩大规模这方面就会比较困难。
海伦司明年计划新开店900家，主要以三线城市为主。主要原因：成本低；模式和价格的穿透力强（又好又便宜）；体制和能力强，可以分散作战。当下不确定性较多，首先考虑的是成本，对冲不确定性。
春节以来疫情延续不断，今年开450家店的情况下还能实现盈利。海伦司认为今年是比较极限的情况，因此没有降低速度，IPO融资20多亿足够未来1-2年的发展。
三线城市重点布局就是为了降低成本，而且三线城市利润率相对高。为什么明年应对不确定性选择向低线城市发展？
新店走过开店爬坡和摊销期后，和老店的盈利水平差别不大。不同线级的城市利润率差别比较大。一线的租金、人力、水电费用以及固定费用都很高，二三线城市的费用明显低于一线，一线城市开办费用大概是三线城市的一倍以上。海伦司在考虑一线城市的市场是否要用加盟的方式来拓展，分担成本和风险。
还有就是三线以及以下城市的新店表现很好，供给稀少，但是需求很大，极致低价策略具有很强的穿透力，与此同时，一二线城市的疫情管控严格，三线城市相对没有那么敏感，往三线及以下城市拓店也是分散疫情带来的压力。
在两年前，海伦司在武汉、长沙、宜昌希望测算饱和度，导致新店开多了对老店有影响。在某个特定情况下，都会走一点弯路，海底捞和海伦司都是如此。武汉的海伦司门店从四十多家店变为八十多家店，创始人也提出想要去测试一下门店密度的天花板，但时间点不是那么好，因为开店也是有一定节奏的。
武汉的门店一下增加了很多，其中很多都是下半年开出来的，而三季度又经历了疫情，所以对于武汉的门店加密这一决策，海伦司内部认为不够理智，明年也会注意节奏与速度。明年会给到时间与空间，让店跑起来，比如说在三线城市开了一家店后，不会再一下开七八家，而会在三线城市将一个店培育好并出现排队的情况后，再不断地加密，这是对未来开店节奏的把握。虽然武汉与长沙今年加密了很多门店，但海伦司内部也并不认为它达到了天花板，现在数据的观察期还不够长，因为这些店都是下半年开出来的。
一线城市开店成本高，在这种情况下，会放缓一线城市开店速度。希望通过新材料和新版本，提升体验度。
选址方面是明年海伦司开店的战略要点之一，现在已经签约但是还没有开出来的门店数大概是210家左右。10月份的时候和负责选址的拓展部进行了沟通，潜在的项目其实已经排查梳理出了大概1000多家，这1000多家也会做一个划分，比如有几百家是海伦司内部觉得即使在目前这种疫情反复、外部环境也比较不确定的情况下也很有信心能开出来的店，还有一些店是稍弱一些，需要等待大环境的好转。
其实海伦司已经在去尝试做电商业务，以及铺线下的零售渠道，在今年年初在武汉地区就在招业务员，去铺线下渠道，这部分的业务进展估计是比较慢的，在财报和对外交流中都未提及。电商的业务也是如此，现在淘宝店的销售数据只能说一般。总的来说，还是需要有一个合适的契机点去扩大一波宣传，通过广告的投放，让自身零售化的产品快速进入更多的渠道，在这条线上，海伦司可能还没准备好。
另外一个核心的挑战是门店端的，海伦司的内部主要盯住的是门店的保本点，但是从单店的收入模型上来说，还是需要想办法去提升单店的收入，动价格做提升是不愿意使用的工具，那么就是需要从其他的角度去扩充门店的场景，可以看到的是，门店加了烧烤的产品，但是产品真的有点一般，特别是那个鸡爪，建议直接去掉吧，是真心难吃。
在自有酒水的销售规模不断扩大的时候，海伦司是有可能去收购后端的工厂来形成自己强控一部分产品供应，现在海伦司的独立董事中有百威的原来高层，相信对这一领域的认知是能够提供一些指导性建议的。
参考资料： 《对话海伦司徐炳忠：守本真心，得大自在》，来源：黑蚁资本 《创业的目的是什么？海伦司<回归>给出的答案》，来源：黑蚁资本 《夜间经济蓬勃发展，小酒馆商业模式如何?——基于海伦司港股上市》，来源：安信证券 《今夕微醺起，酒馆见知交》，来源：华泰证券