原发布出处：FoodBud 微信，2022年6月1日 03:05。本文为清理后的中文历史正文，已去除微信页眉、尾部引流和广告性内容。
在极端的环境下，只能背水一战，不断地创新，干不出来就得死。我们从上到下，必须拥抱这些新事物，如果没有这个意识，不去参与，就会被淘汰。
疫情第三年，大家的日子变得更为艰难了。
国内的疫情封控依然是起起伏伏，上海的封控让不少餐饮连锁品牌元气大伤，连百胜中国这样的巨头都说，在第二季度疫情封控的情况没有改善的话，会进入亏损状态。
但是，FoodBud在与弘毅投资董事总经理、百福控股CEO王小龙交流的时候，其对市场依然充满信心。这个时候，信心比金贵。
往往，当有危机出现的时候，也意味着变化的机会点来了；有了变化的机会，强者可以变弱，弱者也可以变强，那些本身就比较强的玩家，可能会变得更强。
最近市场上流传甚广的红杉资本内部报告，有一页有展示了A和B两家公司（如下图）碰到生存问题的时候，最快做出应对的 B 公司拥有更多的现金流，更可能避免死亡螺旋。
目前，弘毅和百福已经并购和投资的16个知名餐饮品牌，包括：和合谷、新辣道、权金城、权味、比萨玛尚诺、遇见小面、Seesaw Coffee、煲仔皇、越小品、美奈小馆、西少爷、大弗兰、福客麻辣烫、好色派沙拉、召才凤爪和熊猫烫火锅。
这些餐饮品牌中，比萨玛尚诺和Seesaw在上海的门店占比是较大的，受上海这一波疫情影响严重。但在疫情的封控中，仍在寻求变化，从如此艰难的环境中撕开一个口子，让业务运转起来，甚至脱胎换骨。
谈及在这种多变的环境下，餐饮连锁品牌如何生存下去？王小龙说，其实没有什么秘诀，也没有什么灵丹妙药，就是在特殊的环境下，看看我们能做点什么突破，在过去的5-10年中国市场诞生的互联网新模式，跟餐饮业务做了不少嫁接。如果这些事情，都不屑于玩，或者说看不上，守着门店肯定是等死。
FoodBud与王小龙进行了一场对话，以下内容由对话整理而成（经编辑的部分内容）：
01 适者生存，强者会恒强
FoodBud： 最近世界局势比较动荡，麦当劳和星巴克等相继退出俄罗斯市场，国内市场因为疫情封控起起伏伏，市场中恐慌的情绪比较多，您怎么看眼下餐饮行业的发展的趋势？
王小龙：现在市场上有一定规模的品牌，受疫情的影响特别大；这个大还不是简单地说管控过于严格，而是大家对这种起起伏伏的状态，没有做好充分地准备，更没有从思想上意识到这是一个很可能发生的情景，这种不确定性就带来了恐慌。
面对困难的环境要进行快速突围是比较有挑战的，就算有些公司有这个实力，有一定的资源，账上的现金流可以挺3-6个月，但是心里也很慌，不知道后面会发生什么。在这种不确定性情况下，就是凸显企业家精神最可贵的时候。
如果说，我们在2020年有一个这样的预期，能知道接下来的两年会发生这类的事情，我相信每一个品牌都会有自己的打法来更好地应对。
FoodBud： 前几天跟朋友聊，他们的公司在2020年是赚钱的，以为2021年至少会比疫情的第一年好，就做了一点业务的扩张，最后发现比2020年还要差，就出现亏损；到了2022年，就更惨。
百胜中国这样市场上绝对头部的公司都说，如果第二季度疫情没有改善的话，就会进入亏损。你们对短期和长期的预判是怎么样的？
王小龙：在这种不确定的环境下，大家保住现金流活下去是第一位的。如果是有一个病例就开始严格封控，这个生意比较难做。餐饮企业的租金需要正常支付，员工不能说今天雇佣，明天就裁掉，供应链也乱了，要不要备货呢，疫情的封控不确定性让经营变得复杂起来，一家企业没有那么柔性。
FoodBud：这个就是症结所在，有时候生意多得人员不够，对于企业来说，不可能马上就找到一批人，来做补位；有时候生意又是断崖式下跌，也不能说裁掉就裁掉。
王小龙：员工是有培训周期的，熟练工需要几个月才能培训到位，简单的岗位也需要时间。这些挑战短期内是存在。但是，我的观点是，适者生存，而不是强者生存。终极的影响就是，那些能在极端环境下生存下来的品牌，会变得很强。
在这个过程中，有的强者可能会被洗掉，因为船大难掉头，而适者生存就是因为他们一直在寻找突破的路径，可能本身并没有那么强大，反而可以做出一些更加灵活快速的反应和调整。如果团队本身强烈的求生意识在疫情的波动下能一直坚持住，直到见着曙光。这样的公司未来可能是很强的，在基因里面就已经有了强大的适应能力。
如果你问短期市场怎么样，这个没有意义，我们还是要看中长期。长期来看，我觉得没什么问题，你这个品牌挂掉了，会有另外一个品牌崛起，市场上的需求不会消退，从中长期来看，还是会回到稳定增长的趋势上。短期内，大家的挑战确实很大，只能八仙过海各显神通。
02 拥抱变化，从中脱胎换骨
FoodBud：你们都有哪些过海的招？
王小龙：我们投资的有两个品牌在上海门店比较多，一个是Seesaw，还有一个是比萨玛尚诺。这次上海疫情防控对线下餐厅的打击是致命的。
（备注：Seesaw在上海的门店有55家，占比接近60%；比萨玛尚诺在上海的门店有32家，占比超过50%）
咖啡的产品在疫情期间是非必需品，一开始并不在保供团购的名单里，可以想象，咖啡店可能就彻底没戏了。但是，Seesaw在4月份上海业务居然有五六百万的生意，5月份的收入会更高。因为品牌意识到在门店都不能开的情况下，也不能等死，如果是关一个月，可能可以硬扛一下，但是要是关三个月，哪能扛得住。
Seesaw就利用了上海各个团长的资源，再加上本身有新零售业务探索的基础，摸索出了企业微信团长社群和小程序下单结合的一套团购打法。后面有门店申请到复工的时候，门店的爆发力就出来了，最高的一家门店一天可以做到接近20万。
如果只是依靠传统的办法死守门店的自然流量，才能做好经营，我觉得死是必然的，不是今天，也可能是明天。
因为咖啡在新零售上有天然的优势，还不具备完全的代表性，我们另外一个品牌比萨玛尚诺，在上海的门店是以堂食为主的，定位中高端的西餐披萨连锁品牌，外卖占比较小。
上海封控的情况下，我们总不能等死，比萨玛尚诺团队只能破釜沉舟，看看有什么口子可以撕开。我们在4月初的时候就申请到了上海的保供资质，但是公司没有做社区团购经验，不知道从哪找团长，员工也都被封了出不了小区，运力上也很难解决；我们只能想尽一切方法实现突破。其中最重要的突破就是疫情封控前有两三个员工被关在门店，可以少量接单生产，之后公司发动一切社会关系寻找保供车辆，以及招募团长，跌跌撞撞就开始了上海地区的团购业务。
近两个月，每天都在发动同事申请出宿舍来住在店里。在5月下旬，比萨玛尚诺已经有12家保供门店营业了。虽然4月份比萨玛尚诺上海的业绩要比Seesaw惨，5月份上海每天也有20多万的收入。
这中间其实没有什么秘诀，就是在特殊的环境下，看看我们能做点什么突破，在过去的5-10年中国市场诞生的互联网新模式，跟餐饮业务做了一些嫁接。如果这些事情，都不屑于玩，或者说看不上，守着门店肯定是等死。
在极端的环境下，只能背水一战，不断地创新，干不出来就得死。我们从上到下，必须拥抱这些新事物，如果没有这个意识，不去参与，就会被淘汰。
03
FoodBud：之前看到您接受36氪采访的时候，有提到在餐饮领域的投资，很难用赛道逻辑去看，你们通常是按照什么样的逻辑去看呢？
王小龙：赛道的投资逻辑是VC机构对某一个行业看好，对某一个模式看好，就会认为最后肯定会有几家公司能跑出来，成为行业的领导者或者是强者，其他的玩家基本上就没戏，所以某一个赛道的前三名，甚至前五名都一起投资。
但是回到餐饮业，我认为不是特别适用，主要是行业的集中度很低。中国市场的餐饮品类非常多，再小的品类做到几百家，甚至1000家门店也不是没有可能的。如果按照赛道的理论来说，比如投资粉面的赛道，不投个10家，甚至20家，不可能把这个赛道占住的。反过来看，即使投资了10家，五年以后，也不见得是这10家跑出来。用这种办法论在餐饮领域里面做投资是非常危险的。
FoodBud：看了百福控股的2021年年报，发现像越小品、美奈小馆等这类小众品类在疫情期间崛起得非常快，有什么样的契机来了吗？
（注：越小品和美奈小馆两个品牌合计在2021年的收入为2.38亿元，同比增长80%，净利润为1063万元，同比增长700%。）
王小龙：越小品和美奈小馆的产品是一脉相承的，只是用了两个不同的门店模型，越小品更精简一点，偏休闲，而美奈小馆偏正餐一点。
他们现在已经是国内越南菜的第一品牌。从规模体量，以及盈利水平上来说，都非常不错，增速也很好。我认为，按照目前的发展趋势来看，三年内他们会是国内东南亚菜的第一品牌。
有两个原因，第一是他们的口味跟南方地区的口味是比较接近的，尤其是两广地区，我的观点是，他们一直是属于大中餐的。
第二个是东南亚的经济体这些年发展速度很快，之前中国人去东南亚旅游人数快速增长，再加上东南亚地区的人也来中国大陆旅游，人口上有相互的流动；过去两年多，这些人没有机会去泰国、越南等东南亚的国家，他们对这些地方的餐饮还是有需求的，所以这个品类的爆发是必然的。
但是话说回来，市场增长和企业的增长是两回事，有时候市场增长不见得企业的业绩就一定能增长，核心还是要企业本身做得比较好，他们从产品、门店模型，再到组织内部建设等都做得非常好，已经具备了做成足够大的连锁品牌的能力。
04 餐饮不是一日千里的行业，要稳中求进
FoodBud：今年很多投资人都比较迷茫，前端连锁品牌也很少看了，有的投资人去看上游供应链了，您怎么看餐饮投资上的潮起潮落？
王小龙：说实话，投资这件事，我相信大多数投资人在这种不确定性的环境下，都会持有保守的态度，市场环境不好的时候，逆向操作的人绝对是少数。
我们在2016年和2017年投资餐饮的时候，一出手就是投资十几个项目，那时候没多少投资人看餐饮；在2020年疫情好转了，到了下半年是最火热的时候，餐饮投资看上去挺热闹的，我们一个都没有出手，只是在既有的投资项目上加码。
我自己认为，很多机构之前没有看过餐饮行业，还不太熟悉这个领域的一些发展规律，餐饮企业没法像互联网的项目一样一日千里，蛮多人觉得可以像瑞幸一样发展那么快。
然而，实际情况跟他们的预期是有落差的，再加上疫情的管控波动，更是雪上加霜，打击了很多投资人的信心。
很多拿到融资的品牌，今年能活下来就不错了。因为有的品牌对形势做出了错误的预估，疯狂开店和扩张，以为拿到下一轮的融资是很轻松的事情。但是，市场形势突然变了，再加上跑马圈地的过程中又做得很粗放，高租金场子也都抢着进去，在正常的情况下都不容易盈利，更何况还在疫情不断波动的情况下。
即使现在，我倒不觉得应该特别悲观，餐饮不是一日千里的行业，是一个稳定增长的行业，所以企业的发展要稳中求进；一日千里的项目是极少数的。
疫情是一个试金石，就看企业的组织有没有韧劲，能不能像打不死的小强一样一直活着，做缩头乌龟冬眠也行，但是一旦恢复起来就能快速崛起。像Seesaw等疫情过后，一定会活得更好，现在的业务模式跟完全依赖线下门店自然流量的模式已经是两码事。
从短期来看，疫情过后会有一个短期的消费爆发，但是在较长的一段时间堂食是难以恢复到以前的状况。这个过程中，并不是每个品牌都能活下来。
在疫情封控的时候，以为咬咬牙压缩成本挺过去了，但是当解封之后，发现每个月的销售额比原来要差很多，可能只有原来的70%，就会发现这个业务模式可能不成立了。
虽然餐饮是一个传统的行业，但是我们更喜欢在传统餐饮上，不断地叠加各种创新的公司。我认为这种连接是有价值的，所以这个时间点我并不悲观，因为有这样的公司值得我们去关注，值得我们去投资。
FoodBud：前段时间，格林酒店收购大娘水饺和鹿港小镇，估值只有0.5的PS（Price-to-Sales，市销率等于公司市值/销售收入），一级市场的估值是不是已经崩了？
王小龙：这个还是要看具体的品牌，势头向上的公司和势能向下的公司完全不一样。你看国际市场上的那些大公司，依然在稳定的增长，估值这么多年也比较稳定的在上升。短时间内有一定的波动，但是从大的周期来看，麦当劳这样的公司估值一路都还是往上走的。
总的来说，市场肯定是要回归的。如果企业经营得比较稳健，在大环境不好的情况下，可以不融资，可以再等等，等市场稳定，大家都看到希望了，估值也还是会上去。
但这都是有时间窗口的，等市场完全恢复了，可能也轮不到你来投资了；所以这个时间点，对市场有深刻的认知，有勇气，以及真正有赋能能力的投资机构才敢去下注。
05
FoodBud：在中国市场中，您觉得有没有可能诞生像3G资本或者是JAB这样的公司，是不是这类型的公司在中国市场会有一定的变种？国内市场跟国际市场有点不太一样，还没有那么多优秀的职业经理人来管好品牌让资产不断升值，很多公司还是需要靠创始人在前线一直干着。
王小龙：这个事情比较复杂，我同意其中一半的说法，不同意另外一半。
同意的是，中国市场上能力全面的职业经理人是比较稀缺的，有两个原因，一个是中国的创始人大多不愿意放手授权，不太能够锻炼出全面的人才出来；另外一个原因是外资的企业培养了一批人才，但是能力不够全面，因为脱离了外资企业的现成体系，独立全面操盘的能力偏弱。不少创始人期望过高，而后就会觉得授权重用这些职业经理人是一个教训。当然也有例外。
不同意的是，并不是说只有创始人才能把一家企业做好，你看看百胜现在不是创始人操盘，他们做得非常好。我们要反推的是，有什么样的原因让他们可以做得很好。
回到中国式的3G资本，肯定跟西方是不一样的。我们的长远目标是往那个方向走，但是不能照搬他们的模式，中国市场的创新太多了。前面还有讲到的，中国的职业经理人太稀缺，3G资本的模式现在在中国市场是不太可行的，可能要10年以后。那谁能跑到10年以后呢？就看大家对这件事的认知、信心、决心，还要有足够多经验积累，以及能坚持下去的资源，这些缺一不可。
FoodBud：餐饮市场上，我们有看到像绝味这样做加盟连锁体系的，在投资之后，做共享采购、共享仓储、共享配送等等，但是在国内的直营管理体系中，怎么投资整合，继续做大做强？
王小龙：坚持做直营更不容易把规模做得非常大，我们这里谈的规模大是要做成肯德基、星巴克在全球市场的规模体量。从这个角度来说，在中国市场，直营体系的打造和产业链的成熟度都很难支撑一个品牌中短期做到那样的规模。
百福践行的是中国式特许经营，而不是中国式加盟割韭菜，那种事情我们干不了，其实干了也会吐回去。这个需要对国际品牌的发展业务模式、路径和体系做深刻的研究，我们有专人天天在研究这些事情。