美团闪电战 vs Delivery Hero持久战：全球外卖双雄战略路径分野

原发布出处：FoodBud 微信，2025年3月6日 15:30。本文为清理后的中文历史正文，已去除微信页眉、尾部引流和广告性内容。

全球领先的外卖平台Delivery Hero近日公布了2024年第四季度及全年财务业绩。凭借强劲的第四季度表现，公司顺利完成了2024财年的业绩目标，在收入、利润和现金流等关键指标上均取得显著进步。

2024年，Delivery Hero的集团成交总额（GMV）达到了488亿欧元（约合人民币3796亿元），按恒定汇率同比增长8.3%。尤其是在第四季度，公司在亚洲以外市场的GMV增速达到27%，表现尤为突出。全年总分部收入达到128亿欧元（约合人民币995亿元），同比增长22%，明显快于GMV的增长速度，主要归功于旗下Dmarts业务收入增加、平台货币化水平提升以及广告技术业务的稳步扩张。

Delivery Hero在2024年实现了GMV和收入的稳定增长，特别是欧洲、中东与北非（MENA）、美洲市场均实现了显著的收入增长。其中：

欧洲收入同比增长24%，达5.19亿欧元（约人民币40.3亿元）。

中东与北非（MENA）收入同比增长34%，达10.08亿欧元（约人民币78.3亿元）。

美洲收入同比增长25%，达2.57亿欧元（约人民币20.0亿元）。

亚洲市场虽然GMV受到韩国政策调整影响有所下滑，但收入仍增长11%，显示出良好的货币化能力。

盈利能力方面，公司实现了大幅跃升，2024年调整后的EBITDA达到约7.5亿欧元（约合人民币58亿元），较2023年的2.54亿欧元（约合人民币20亿元）提升了近5亿欧元。此外，公司垂直整合业务（Integrated Verticals）的盈利能力同比显著改善，2024年12月已接近盈亏平衡；其中Dmarts业务更在年底实现了正向盈利。

值得注意的是，Delivery Hero首次实现全年自由现金流（Free Cash Flow）转正，达到约1亿欧元（约合人民币7.8亿元），较上年显著改善约4.66亿欧元。同时，公司大幅优化了资产负债结构，净债务同比减少约55%，降至19亿欧元（约合人民币148亿元），现金储备则达到38亿欧元（约合人民币296亿元），为公司未来的发展和进一步优化资本结构提供了强大的资金保障。

公司于2024年12月通过旗下中东品牌talabat在迪拜证券交易所的IPO募集了18亿欧元（约合人民币140亿元）的净资金，这笔资金将主要用于回购2025年至2027年到期的约10亿欧元可转债，以进一步改善资本结构并降低财务风险。

公司首席财务官Marie-Anne Popp进一步补充道：“2024年末，公司现金储备达到38亿欧元，净债务同比显著降低，使我们拥有稳健的资产负债表。此外，talabat上市获得的资金进一步增强了公司的财务灵活性，我们将利用这笔资金优化资本结构并为未来的可持续增长奠定基础。”

展望2025年，Delivery Hero预计将保持稳健的增长势头，全年GMV预计将实现8%至10%的同比增长，总分部收入预计同比增长17%至19%。调整后的EBITDA目标区间为9.75亿至10.25亿欧元（约合人民币76.8亿至80.8亿元），自由现金流预计将进一步提升，超过2亿欧元（约合人民币15.6亿元）。

Delivery Hero的"精准分层法则"与理性竞争哲学

在全球外卖市场激烈震荡的背景下，Delivery Hero展现出与激进扩张者截然不同的战略哲学。这家行业巨头将自身增长的核心密码锚定于内部执行力与客户价值管理，而非卷入价格补贴的消耗战。其CEO Niklas Östberg的宣言——“增长源于自我优化，而非击败对手”——揭示了企业对竞争本质的深刻认知：即便面对美团等中国巨头在沙特、香港市场的贴身肉搏，Delivery Hero仍选择以核心客户留存率（不足0.5%）、市场领导地位的稳固性以及针对性产品迭代证明，理性竞争的本质是屏蔽干扰，专注长期价值的沉淀。这种战略定力与其对手“烧钱换份额”的闪电战形成鲜明对比，也为全球化企业如何在红海市场中突围提供了新的思考维度。

当美团凭借资本攻势在中东与香江市场掀起风云时，Delivery Hero的应对策略彰显出成熟竞争者的风范。在沙特市场，其通过放弃低价值客户、巩固中高净值客群维持盈利韧性；于香港市场，则以快速产品迭代从失利中逆转颓势。这种“有所弃有所取”的战略智慧，本质上是对市场规律的深刻敬畏——毕竟，0.5%的核心客户流失率背后，是精准的用户分层与商业价值的清醒计算。而当这家德国企业将“不盲目跟进补贴”“盈利优先于规模”的理念置于竞争战略首位时，实际上是在重构全球化竞争的底层逻辑：技术、效率与本地洞察力的组合，或许才是抵御冲击的真正护城河。

一、竞争并非决定公司增长的最关键因素

竞争本身不决定业绩表现CEO Niklas Östberg强调：“如果我们增长缓慢，那不是竞争对手的问题，而是我们自己执行不够到位。”他反复强调，公司业绩的关键驱动力在于自身的执行力、产品改进以及客户体验，而不是外部的竞争环境或宏观经济因素。

二、公司对沙特市场竞争的看法

核心客户非常稳定Delivery Hero旗下品牌在沙特市场面临Keeta这样有强大资金支持的新竞争者，但公司的核心客户（中高价值客户）几乎没有流失（流失率不足0.5%）。公司对低价值客户（对盈利贡献负面）采取放任流失的态度，不会投入资源进行挽留。

竞争未动摇市场领导地位即使新竞争者（如美团旗下的Keeta）通过大额补贴获得市场份额，Delivery Hero仍然保持明显的市场领先地位。公司表示已准备好应对的预算，但截至目前并未启用，这也显示出他们对市场竞争的自信。

三、公司对香港市场竞争的看法

产品短板是初期竞争受挫的关键CEO承认，在香港市场Keeta进入初期，由于Delivery Hero（Foodpanda）没有针对低客单价用户推出足够有竞争力的产品，导致一部分客户流失。

迅速修正策略，恢复市场表现Delivery Hero在认识到这一问题后迅速作出调整，针对低价用户群体推出适合的产品，目前香港市场的客户规模和订单量已明显回升，预计短期内将恢复增长。

香港市场长期乐观Delivery Hero对香港市场的长期发展潜力持积极态度，认为市场容量依然较大，并有望在未来重新实现较好的增长势头。

四、整体竞争战略和态度总结

Delivery Hero对竞争的态度相对理性且务实，具体表现为：

专注于自身产品和客户体验的优化，而非竞争对手的动作公司并不因为竞争对手大量投入补贴就盲目跟进，而是优先考虑如何提升自身的产品和服务体验。

优先考虑盈利而非简单规模增长Delivery Hero更看重客户的价值而非纯粹的用户规模，主动放弃低价值客户，致力于保持盈利的稳定增长。

竞争带来的压力可控CEO明确表示竞争不会长期影响公司的盈利增长路径，只要公司执行到位，竞争环境并不是主要的障碍。

结论

综上所述，Delivery Hero面对外部市场竞争的核心思路是：

聚焦自身执行力与产品体验提升，主动舍弃低价值客户，竞争环境对其盈利与增长影响有限。

Delivery Hero认为自身的战略执行效率、客户体验提升与产品创新才是决定公司市场地位和财务表现的根本所在，而非简单地依靠对竞争对手行动的被动反应。这与美团以积极价格策略和高频次补贴方式迅速扩张市场的风格形成了一定差异。

美团国际化：资本开道、技术输出、威慑同行

美团的国际化扩张展现了中国互联网巨头在海外市场复制“闪电战”模式的典型路径：凭借资本实力与本土经验，以激进补贴快速圈地，借技术中台与运营效率建立壁垒。在中东和香港市场，其通过免费配送、准时赔付等差异化服务颠覆了当地行业标准，并以“早启动晚总结”的强执行力形成降维打击，甚至通过市场威慑（如小象超市迫使叮咚买菜放弃沙特计划）实现不战而胜。

然而，这种高投入、高速度的策略暗藏隐忧——过度依赖补贴可能陷入“烧钱换增长”的陷阱，尤其在文化壁垒更深的中东市场，用户价格敏感性与品牌忠诚度的不确定性尚未被充分验证。此外，美团的“国内经验输出”逻辑能否持续适配海外市场的复杂性仍存疑问：例如，沙特分散的居住形态对配送效率的挑战、香港人力成本对骑手模式可持续性的压力，都可能成为其长期增长的掣肘。

根据媒体（尤其是来自晚点 LatePost）的详细报道，美团在国际化扩张过程中，尤其是在中东市场（沙特）和香港市场，对竞争的态度和战略可以归纳为以下几点：

一、以主动、强势的姿态快速抢占市场份额

快速、大规模的补贴策略： 美团旗下国际版品牌Keeta在进入沙特市场时，采用了极具攻击性的市场策略，包括大额补贴、免配送费、新用户高额优惠券等手段，以迅速抢占市场。

打造竞争对手无法提供的客户体验： Keeta的配送服务明显优于当地现有竞争对手，提供准时赔偿机制，送餐体验远超沙特市场原本的标准（此前平台配送费用高且延迟严重）。

二、依托产品、运营优势迅速形成竞争壁垒

产品与技术优势： 美团将国内成熟的派单技术和配送时效测算经验迅速输出海外，以确保在配送效率和准确性方面占据优势。

更高效的运营和快速反应能力： 美团在沙特采取“早启动、晚总结”的运营策略，能够快速响应市场需求和竞争者的行动。媒体报道指出，当地竞争对手对美团的运营节奏和反应速度难以匹敌。

依托成熟的供应链与新业务模式： 美团还通过闪购、小象超市等新业务团队进驻沙特，拓展品类，进一步提升竞争壁垒，抢占市场。

三、灵活应对竞争环境，必要时采用收购或重做战略

收购与重做策略并行： 根据市场环境灵活采取收购或自主建立业务的策略。 报道称美团在价格合理的情况下会考虑直接收购海外平台进行改造，但在已进入的市场（如沙特、香港），则更倾向于自主建立运营体系，从零做起。

竞争激烈情况下的战略放弃： 报道提到叮咚买菜原本计划进入沙特市场，但因为得知美团旗下小象超市即将进军沙特，最终决定放弃，说明美团的市场扩张策略极具威慑力，能够快速挤出竞争对手的进入意愿。

四、深度本地化与长期价值创造

扎根本地市场、像当地人一样生活： 美团强调国际化业务必须快速融入当地市场，关注本地客户需求，“像当地人一样生活（live like locals）”，迅速发现并解决当地用户的问题，从而实现市场规模长期持续增长。

避免单纯依赖短期补贴，聚焦长期优化运营效率： 虽然初期会有较大力度的补贴策略，但美团明确表示，长期扩张必须依靠高效运营、成本控制与用户需求挖掘，而非持续无限补贴。

（PS：很容易想到Airbnb的Slogan：Travel like a local）

五、美团在香港市场的竞争策略

在香港，美团迅速做到市场份额第一，通过降低骑手门槛、提升骑手收入，以及推出更符合当地需求的“一人饭堂”折扣套餐，迅速扩大市场规模和客户群。

通过优化产品结构（如单人套餐），降低客单价，刺激用户点餐频次，从而快速占领市场并挤压Delivery Hero旗下的Foodpanda等现有玩家。

美团国际化竞争战略的整体观点：

美团在海外竞争中的核心战略可以用以下几点概括：

进攻性强：通过大规模补贴快速拉新客户、扩大规模，主动抢占市场。

差异化产品和服务体验：推出竞争对手难以复制的服务，如免费配送、准时赔偿等。

高效的运营执行力：快速响应市场变化、迅速作出战略调整。

本地化深入运营：快速扎根当地市场，持续优化本地化产品和运营策略。